„Nemá zmysel fňukať, že zakladatelia nechcú firmu zveriť nástupcom. Ja som o post CEO jednoducho sám požiadal,“ podotýka Jan Musil, generálny riaditeľ miliardovej spoločnosti Liko-s zo Slavkova pri Brne. V otvorenom rozhovore pre Forbes opisuje, akú najväčšiu chybu urobil v biznise, prečo je skvelé riadiť firmu so sestrou a v čom chce byť najlepší v Európe.
Z majstrovstiev sveta v biketriale si v mladosti priviezol päťkrát striebornú medailu, ale vysnívané zlato nikdy nezískal. „Teraz sa snažím byť najlepší v našom podnikaní,“ hovorí Jan Musil, CEO spoločnosti Liko-s s obratom blížiacim sa k jednej miliarde korún.
Holding vyrába zelené steny a fasády, priečky do kancelárií, ale venuje sa aj strojárstvu. „O zelené steny je stále väčší záujem. Väčšina firiem sa snaží navrhnúť kancelárie tak, aby tam zamestnanci chceli chodiť,“ vysvetľuje Musil s tým, že rastliny pôsobia pozitívne na ľudskú psychiku.
„Podieľame sa na obrovských stavebných zákazkách, teraz napríklad na jednej z najväčších rekonštrukcií kancelárskych budov tu cez kopec na Pankráci, kde má vyrásť sídlo skupiny Generali,“ ukazuje výhľad z pražskej pobočky Musil.
Popri tom Liko-s práve rokuje o uzavretí zákazky v hodnote sedemdesiat miliónov korún pre jednu z tuzemských bánk. „Približne sedemdesiat percent firiem v Česku, ktoré stavajú moderné kancelárie, v nich má nejaké naše výrobky,“ upozorňuje.
Pred časom ste prevzali firmu od otca. Už premýšľate, ako ju raz odovzdáte ďalšej generácii?
Od narodenia syna, ktorý má teraz dva a pol roka, vnímam rodinné podnikanie inak. Po prvé si už naozaj predstavujem, ako by mohlo vyzerať odovzdanie firmy. A vnímam, že to nebude jednoduché. Doteraz bolo ľahké kritizovať zakladateľov, že s odovzdaním otáľajú, ale už to chápem.
Po druhé som začal v podnikaní vidieť vyšší zmysel. Robím to pre rodinu, pre deti, budujem trvalý odkaz, čo je krásne. Odovzdanie ďalšej generácii vnímam ako ultimátny cieľ.
Vytvárame rodinné bohatstvo, čo je termín, ktorý v Česku ľudia nemajú veľmi radi. Bohatstvo môže mať mnoho podôb od materiálneho cez duševné až po hodnotové. So sestrou, ktorá už má tri o niečo staršie deti, sme sa zhodli, že všetko robíme pre ne.
Expert na rodinné firmy z VŠE Jiří Hnilica je presvedčený, že do rodinného biznisu je vhodné dieťa vtiahnuť ešte skôr, než začne chodiť do školy. Máte to v pláne?
Je naozaj dôležité začať skoro hovoriť o odovzdávaní rodinných hodnôt, ktoré sa potom odrážajú aj v podnikaní. My máme v DNA rodiny vieru v poctivú prácu a podnikavosť, a to by som chcel svojim deťom odovzdať. Vlastne zatiaľ ani neriešim, či bude syn pracovať vo firme, alebo inde.
Keď dieťa vyrastá v rodine, ktorá sa venuje biznisu, môže začať vnímať najmä tie negatívne súvislosti. Vidí, že otec prichádza neskoro z práce, je vystresovaný alebo biznis rieši ešte večer s partnerkou, ale podľa mňa je dôležité deťom ukazovať aj to pozitívne. Pekné výrobky, zaujímavých zákazníkov alebo napríklad to, aký život si vďaka podnikaniu môžeme dovoliť.
Nás rodičia nenásilnou formou zapájali do podnikania odmalička. Ja som bol prvýkrát na brigáde vo firme v šiestich rokoch. Deti mojej sestry už tiež chodia vypomáhať. Podobne to skúsim aj so svojimi potomkami.
S čím ste v šiestich rokoch pomáhali?
Vtedy som dostal na starosť natieranie štyroch oceľových „íčok“ (oceľové profily, pozn. red.). Najprv som z nich dva dni drôtenou kefou odstraňoval hrdzu a potom som ich natieral. A hovoril som si, prečo to niekto vôbec nechal na daždi.
Takže už ako malý chlapec ste premýšľali, čo vo firme urobiť lepšie?
Áno, zmysluplné mi v tomto prípade prišlo len to natieranie.
O pozíciu CEO ste si sám požiadali, čo nie je v rodinných firmách zvykom. Prečo ste sa takto rozhodli?
Podľa mňa by to tak malo byť. Mladšia generácia musí prejaviť vôľu firmu prevziať a trochu si to možno aj nasilu presadiť. Inak si môžeme stále hovoriť, že rodičia nám tú firmu nechcú odovzdať, ale otázka je, čo sme urobili preto, aby sme biznis vzali do vlastných rúk. Nechcem sa tým nikoho dotknúť, ale odovzdanie firmy je obojstranný proces.
Vo firme sme navyše vtedy mali trochu dvojvládie. Ja som síce už väčšiu časť spoločnosti riadil po prevádzkovej stránke, ale niektoré projekty viedol môj otec a manažérsky tím nebol môj. Bolo si potrebné situáciu vyjasniť a sprehľadniť smerom k zamestnancom aj navonok.
Ako zareagoval váš otec? Nebol zaskočený, že ho žiadate o funkciu CEO?
Úplne prekvapený nebol. O odovzdaní firmy sme v minulosti mnohokrát diskutovali. Rozprávali sme sa o tom, prečo to urobiť, ako postupovať, o výhodách, nevýhodách aj o rizikách. Prvýkrát sme o tom hovorili dávno predtým, než otec oslávil päťdesiatku. Mal som 15 rokov a sestra dvadsať.
To je pomerne skoro.
Je pravda, že v mnohých rodinných firmách začnú odovzdanie riešiť až vtedy, keď je zakladateľ šesťdesiatnik, ale sú aj spoločnosti, ktoré vedú sedemdesiatnici. Nedajbože, keď príde náhly zdravotný problém. Všetko je potom potrebné urobiť rýchlo a nie vždy sa postupuje správne.
Vo firmách sa zvyčajne na prvom mieste rieši biznis, odovzdávanie sa veľmi často odkladá, pretože sa vždy deje niečo dôležitejšie. A trochu podobné to bolo aj u nás, akurát my sme sa v jednej chvíli zhodli, že s tým už nechceme otáľať. A myslím si, že to bolo len dobre. Firmu som prevzal v plnej sile, v 28 rokoch.
Odovzdanie biznisu je mnohoročný proces. My sme výkonné riadenie odovzdali, ale majetok ešte nie. Jeho odovzdanie sme mali pôvodne naplánované na tento rok, ale nakoniec trochu pribrzdíme. Potrebujeme si ešte ujasniť, ako by malo všetko fungovať a ako ošetriť možné riziká.
Rozprávame sa aj o najhorších scenároch, ako je rozvod, vážny úraz alebo smrť niekoho z rodiny. Vytvárame pravidlá tak, aby žiadne takéto problémy neohrozili náš biznis a zachovanie rodinného bohatstva. Nejde nám o to odovzdať majetok rýchlo, ale dobre.
