„Keď priveľa hmkáš, znieš hlúpo.“ Veta, ktorú si Kim Scott vypočula od niekdajšej viceprezidentky Googlu a COO Facebooku Sheryl Sandbergovej, zmenila jej život. Nie tak, ako si myslíte. Namiesto toho, aby sa ohradila, odvtedy hlása dôležitosť radikálnej úprimnosti vo firmách od Applu po YouTube. O téme napísala aj knihu, bestseller, ktorý ju katapultoval medzi spíkrov na konferenciách o komunikácii a firemnej kultúre.
Vraví sa, že osemdesiat percent manažérov si myslí, že robí svoju prácu dobre, kým osemdesiat percent zamestnancov zasa to, že má zlého manažéra. Čím si to vysvetľujete?
To ma vôbec neprekvapuje. Manažovať druhých je nesmierne ťažké a nikto nás to neučí, ani na školách, kde sa študuje biznis. Hodia nás do vody a čakajú, či sa utopíme alebo naučíme plávať. Často sa zabúda na to, že s manažérom sa môže utopiť celý tím. Nový manažér spoznáva, ako chutí moc, jeho slovo má váhu, všetci od neho majú očakávania. Niektorí sa v tom stratia.
Ešte jedna štatistika: dve tretiny ľudí pracujúcich pod manažérom, ktorého vnímajú ako neschopného, zvažujú, že do roka či dvoch z firmy odídu. Zrejme je to spôsobené aj zlou komunikáciou, nie?
Komunikácia zohráva veľkú úlohu, ale s ňou aj fakt, že nesprávni ľudia sa dostávajú na nesprávne miesta. Prispievajú aj ďalšie chyby nových manažérov: nedávajú tímu kompetencie, držia si kľúčové rozhodnutia u seba. Tím to frustruje, nemá šancu pripísať si úspech.
Prečo je väčšina rozhovorov s nadriadeným zvláštna, často nepríjemná pre obe strany?
(smiech) Málokedy vedieme rozhovory spôsobom, keď sa o druhých skutočne zaujímame, ale zároveň ich podnecujeme, aby ďalej rástli. Americkí rodičia často hovoria deťom: ak nemáš čo pekné druhým povedať, radšej nehovor vôbec. To sa vryje do pamäti. Podvedome potom ako lídri nechceme kritizovať, ako zamestnanci sa zasa kritike vyhýbame. Rovnako aj chvále: aj ako ten, kto chváli, aj ako ten, kto chválu prijíma. Aj to nám je nepríjemné. Keď niekto chce byť skvelým šéfom, dokáže sa vymaniť z toho pocitu len tak, že absolvuje desiatky takých rozhovorov. Nedá sa to obísť, inak nás to v budúcnosti dobehne.
Spomínate si na váš najnepríjemnejší rozhovor s nadriadeným?
Neviem, či je to ten najnepríjemnejší, ale rozhodne medzi také patril. Práve som začala pracovať v Googli a prezentovala som pred vtedajším CEO výsledky reklamnej služby AdSense. Bolo mi nepríjemne hneď od začiatku, v miestnosti s ním bol jeden zo spoluzakladateľov Googlu. Hoci som odvtedy Larryho Pagea a Sergeya Brina videla mnohokrát v rôznych situáciách, v tom čase som nebola pripravená na to, že počas mojej prezentácie bude jeden v teplákovej súprave šliapať na rotopéde v rohu zasadačky. Začala som rozprávať a napriek tomu, aká som bola nervózna, okamžite ich zaujali čísla. Mala som šťastie, že sa nám darilo – hneď ma zahrnuli otázkami, či potrebujem viac peňazí na marketing, na viac developerov… Keď som vyšla z miestnosti, očakávala som, že ma šéfka, Sheryl Sandbergová, pochváli. Namiesto toho ma vyzvala, aby som išla do jej kancelárie.
Čo ste si pomysleli?
Že som niečo pokašľala. Zavrela za mnou dvere, spýtala sa, či si uvedomujem, že som často hmkala. Vydýchla som si, nič vážne sa nestalo. Mávla som rukou: veď to ľudia robia. Sheryl sa nedala odbiť a pokračovala: „Poznám skvelého kouča, ktorý by s tebou vedel trénovať verejné prejavy. Google by to zaplatil. Prepojím vás?“ Ani na to som sa nechytila, usmiala som sa, že mám priveľa práce. Už-už som sa chystala odísť, ale postavila sa predo mňa, pozrela sa mi do očí a povedala: „Vidím, že ma neberieš vážne a musím byť priamejšia. Keď hmkáš po každom treťom slove, pôsobíš hlúpo.“
Nahnevali ste sa?
Nie, kdeže, bolo to to najláskavejšie, čo kedy kto pre mňa v práci spravil. Ak by nepoužila tie slová, nepočúvala by som ju. Nikto mi dovtedy nepovedal, že priveľa hmkám, hoci som už mala za sebou desiatky prezentácií a dokonca som zbierala peniaze pre dva startupy v Silicon Valley. Cítila som sa, akoby som celú kariéru mala medzi zubami kus jedla a nikto mi to nepovedal.
Na čo ste prišli?
Keď som sa zamyslela, čím to je, že sa Sheryl na to odhodlala, zistila som, že sa o mňa úprimne zaujímala. Priamo ma vyzvala, aby som s tým niečo urobila. Neurobila to, aby mi ublížila, záležalo jej na mne ako na človeku. Keď som sa potom kvôli práci presťahovala z New Yorku do Kalifornie, vycítila, že som osamelá a vzala ma na stretnutia knižného klubu. Neskôr, keď môjmu otcovi diagnostikovali posledné štádium rakoviny, neváhala a odporučila mi, aby som nasadla na prvý let za ním do Memphisu. Nerobila to len pre mňa, ale pre všetkých.
Pre všetkých?
Teda obrazne, ako viceprezidentka mala pod sebou päťtisíc ľudí. Taká však bola ku všetkým, s ktorými úzko spolupracovala. Blízkych vzťahov môžete mať len zopár. Všimla som si, že ľudia, ktorým preukázala túto láskavosť, zvykli robiť to isté pre ďalších. Nevedomky vytvárala úplne novú kultúru, ktorá sa škálovala sama.
Tak vznikol koncept radikálnej otvorenosti, ktorý odvtedy šírite ďalej…
Pred tým, ako som publikovala knihu, poslala som jej e-mail a spýtala sa, či je v poriadku, ak prezradím tento príbeh. Zostala prekvapená, že použila také silné slová. Spomenula si, ako bojovala sama so sebou a ako mi skúsila dvakrát dohovoriť inak, ibaže som nebola vnímavá. Musela nabrať odvahu a byť priamejšia.
Brali by ste to rovnako pozitívne, ak by hneď priamo povedala, že zniete hlúpo?
Bolo veľmi dobré, že začala neutrálne, ale som vďačná, že to nevzdala. Ak by to nechala tak, nebola by úprimná, bola by skôr, ako to nazývam, zraňujúco empatická. Išlo by jej o moje pocity, ale nie o moje blaho. To sa stáva lídrom často: nepovedia zamestnancom pravdu, aby ich neranili. Pomohli by im, ak by sa na náročnú diskusiu odhodlali.
Máte skúsenosť aj so „zhubnou empatiou“, ako jej hovoríte?
Tej som sa dopúšťala najmä ako čerstvá manažérka vlastnej softvérovej firmy v New Yorku. Nebola som schopná dať priamu spätnú väzbu, najmä kritiku. Nikto nerád kritizuje, azda s výnimkou tínedžerov. (úsmev) Ako líder však máte povinnosť kritiku dávať aj prijímať. Trocha odbočím…
Nech sa páči.
Kedysi som si kúpila šteniatko, mala som ho veľmi rada a nedokázala som ho karhať. Bolo úplne nevychované. Raz večer som ho zobrala na prechádzku, poskakovalo hore-dole po ulici a takmer skočilo do cesty taxíku. Okoloidúci muž sa na mňa zahľadel a povedal: „Vidím, že psíka máte veľmi rada.“ To mi stačilo, aby som ho začala počúvať. Vzápätí povedal: „Ak ho nenaučíte počúvať, tak ho raz na tej vôdzke uškrtíte.“ Podišiel bližšie, zodvihol ukazovák a prísnym tónom, akým som ja nedokázala hovoriť, rozkázal: „Sadni!“ Na moje počudovanie ho pes poslúchol. Pozrel sa mi do očí a dodal: „Nie ste prísna, ale priama!“ Stačilo, aby som pochopila.
Pochopili ste to aj vo vzťahu k podriadeným?
Čiastočne, ale už bolo neskoro. Aké sú totiž parametre radikálnej otvorenosti? Ak sa skutočne zaujímate o druhých a pomáhate im priamočiarou spätnou väzbou, je to radikálna otvorenosť. Ak im posúvate spätnú väzbu bez toho, aby ste sa o nich zaujímali, ste iba agresívny. Ak ich chránite pred pravdou, ste zhubne empatický. A ak nedokážete ani jedno, je to obyčajná neúprimná manipulácia a to je najhoršie.
Horšie ako priama agresia?
Isteže, pri priamej agresii dostávate úder spredu, môžete sa brániť. O týchto dvoch typoch komunikácie sa hovorí najčastejšie, ale nie je to najčastejšia chyba manažérov. Tou je práve zhubná empatia.
Predpokladám, že máte príbeh.
Spomínam si na Boba, ktorého som najala do mojej firmy Juice Software okolo roku 2000. Mala som ho rada, bol charizmatický, zábavný a vždy vedel, ako odľahčiť situáciu. Raz sme mali pred sebou náročný míting a Bob vymyslel hru na začiatok, aby sme sa uvoľnili. Opýtal sa, aké sladkosti nám dávali rodičia, keď nás učili ako malých chodiť na nočník. To americkí rodičia robia. (smiech)
Bolo to čudné, ale veľmi rýchlo to zafungovalo. Boba však robilo výnimočným to, že si zapamätal, kto mal rád aké sladkosti, a vždy, keď bol niekto nahnevaný, smutný alebo potreboval povzbudiť, vytiahol tú správnu sladkosť. Hersheys, Kit-Kat, Mars. Bol svojský, ale všetci sme ho mali radi.
Tuším, že bude nejaké „ale“.
Odvádzal príšernú prácu a ešte horšie bolo, že to vedel. Keď mi dával nejaký report, bolo vidieť, ako sa hanbí. Namiesto toho, aby som ho napomenula a vrátila mu robotu, vždy som sa mu poďakovala. Myslela som si, že si prechádza náročným obdobím, veď mal výborný životopis. Až neskôr som sa dozvedela, že na záchodoch fajčil marihuanu. To asi vysvetľovalo aj tie sladkosti po vreckách… Bola som zhubne empatická, nechcela som zraniť jeho pocity, ale bola som aj sebecká. Snažila som sa vyhnúť konverzácii, ktorou by som ho zarmútila. Čo ak by som ho rozplakala? Každý by si myslel, že som príšerná, ako som to len dokázala spraviť nášmu Bobovi…
Chceli ste byť v tíme obľúbená?
Presne tak. Bála som sa o reputáciu a bola som aj nevedomky manipulatívna. Ostatní veľmi rýchlo zistili, že Bobovi sa všetko prepečie a začali mu pomáhať, dobiehali jeho zmeškané úlohy. Nestíhali robiť svoju prácu, robili Bobovu. Celé to trvalo desať mesiacov, kým som si uvedomila, že ho musím vyhodiť. Ak to neurobím, riskujem, že prídem o všetkých, najmä o najlepších, ktorí boli už dlho frustrovaní.
Čo ste teda urobili?
Pozvala som ho na stretnutie, čo som mala urobiť už pred desiatimi mesiacmi, a povedala som mu, čo som mala na srdci. Keď som skončila, postavil sa, odsunul stoličku, pozrel sa mi do očí a povedal: „Prečo si mi to nepovedala? Prečo mi to nikto nepovedal? Myslel som si, že ma máte radi.“
Tú otázku počujem dodnes. Bála som sa byť neobľúbená, tak to eskalovalo až do bodu, keď som ho musela prepustiť. Povedal, že sa už necíti medzi nami dobre, keď zistil, akú má reputáciu. Jediné, čo som mohla urobiť, bolo prisľúbiť si, že už nikdy neurobím tú istú chybu – a ani moji manažéri.
Ako dlho trvalo, kým ste vytvorili koncept radikálnej otvorenosti?
Po tom, čo som v roku 2010 prešla z Googlu do Applu, začala som sa viac venovať trénovaniu a stala sa koučkou. Koučovala som CEO vtedajšieho Twitteru Dicka Costella, CEO Dropboxu Drewa Houstona či CEO Qualtricsu Ryana Smitha a ďalších. Okolo roku 2012 som vedela, čo chcem, aj keď namiesto radikálnej otvorenosti som hovorila o „drsnej láske“. (smiech) Myslela som si, že knihu zvládnem za pár mesiacov, nakoniec to trvalo štyri roky.
Čo teda potrebuje organizácia, ktorá sa chce stať radikálne otvorenou? Pocit bezpečia?
Prvky psychologického bezpečia sú zakorenené v radikálnej otvorenosti. Tvoríte ho vďaka spätnej väzbe. Deväťkrát z desiatich prípadov dopadne dobre, niečo sa dozviete, posunie vás to, no ten desiaty raz natrafíte na človeka, ktorého emočná reakcia vás prekvapí. Môže byť smutný, nahnevaný, poslať vás kade ľahšie. Ak je smutný, stačí, aby ste sa oňho zaujímali, menej tlačili na zmenu. Môžete sa ho pýtať: Čo môžem pre teba urobiť? Čo by ti teraz pomohlo? Ako to povedať, aby to bolo pre teba jednoduchšie? Donesiem ti vodu? Ak namiesto smútku príde hnev, potrebujete urobiť presne to isté. A to je omnoho náročnejšie…
archív Kim Scott
V akom zmysle?
Keď na mňa niekto kričí, mám sto chutí nakričať na neho späť alebo to všetko rýchlo zaobaliť a radšej sa rozlúčiť. Ani jedno nie je správne. Nemôžete byť ani priamejší, ani manipulatívni. Potrebujete byť zvedaví. Obrňte sa, aby ste dokázali pôsobiť ako nárazník pre túto reakciu na šok. Neexistujú žiadne zázračné slová, ktoré človeka upokoja alebo prinútia, aby počúval. Nikto vám negarantuje, ako to dopadne. Môže sa stať, že vás ten človek bude ignorovať. Vtedy potrebujete hovoriť priamejšie. Najdôležitejšie je uvedomovať si, kam sa hýbe konverzácia, kedy potrebujete byť empatickejší a kedy priamejší.
Znie to vyčerpávajúco. Nie je to príliš veľký nárok na manažérov? Nevedie to k emočnému vyčerpaniu?
Lídri musia šetriť energiu, starať sa o seba a uprednostniť svoje potreby, aby sa mohli starať o druhých. Pre niekoho je dôležité cvičenie, ďalší hľadá upokojenie v meditácii. Pre mňa je dôležitý spánok. Neviem si predstaviť, ako by som dokázala fungovať, ak by som nemala osem či deväť hodín spánku. Potrebujem aspoň hodinu denne pohybu na čerstvom vzduchu, vitamín D. A aspoň jedno jedlo denne s niekým, koho mám rada. Ak mám tieto tri veci každý deň, dokážem ustáť všetko.
Stáva sa vám, že ľudia nepochopia pointu radikálnej otvorenosti?
Niekedy človek pod zásterkou otvorenosti hovorí veci, ktoré druhých zraňujú, alebo sa správa ako idiot. Namiesto toho, aby bol priamy v snahe pomôcť, je iba konfrontačný.
Máte ešte nejakú radu pre manažérov?
Manažovanie ľudí pripomína koncentrické kruhy, kde musíte začať od stredu, od seba, a prepracovať sa von. Každý manažér má tri hlavné úlohy. Po prvé: vytvoriť kultúru, kde sa ľudia podporujú, a to pomocou spätnej väzby. Po druhé: každému umožniť, aby napĺňal potenciál. Po tretie: musíte dosahovať výsledky, bez toho to nejde. Tak sa vytvára firemná kultúra. Je to náročné? Samozrejme. Práca manažéra je emočne vyčerpávajúca, ale ak to nedokážete, nemali by ste byť manažérom.
Radikálna otvorenosť nie je pre všetkých?
Sú manažéri, ktorí namiesto toho, aby motivovali ľudí k rastu, iba rozdávajú príkazy. Nemyslím si, že tento typ lídrov má šancu uspieť v dnešnej ekonomike, ale radikálna otvorenosť nie je pre nich. Je pre lídrov, ktorí chcú byť inšpiratívni, rešpektujúci a chcú pracovať v inovatívnom prostredí.
Je dôležité budovať najprv dôveru, až potom kultivovať radikálnu otvorenosť?
Ide to ruka v ruke. Málokedy dôverujete niekomu, s kým nemáte dobrý vzťah.
archív Kim Scott
Je náročnejšie praktizovať radikálnu otvorenosť pre ženy? Sme častejšie škatuľkované, označované ako chladné a bezcitné, emotívne až hysterické.
Keď sa raz žena stane manažérkou, tak či tak ju budú niektorí vnímať ako chladnú či zbytočne emotívnu a hysterickú. Na úvahy, ako sa tomu vyhnúť, sa môže rovno vykašľať. Ale máte pravdu, ženy nemajú rovnaké východisko ako muži. Aj preto som nedávno napísala druhú knihu s názvom Radikálny rešpekt. Mala vyjsť ešte skôr ako Radikálna otvorenosť, je to akýsi „prequel“ k tomu, čo potrebujeme, aby sme ju mohli praktizovať.
O čom je táto kniha?
Opisuje, čo sa deje nielen ženám, ale všetkým, ktorí sú v menšine alebo nie sú dostatočne reprezentovaní. Raz som prednášala v San Franciscu a bývalá kolegyňa, dnes CEO, ktorú si veľmi vážim, si ma zavolala bokom. Povedala mi, že sa jej veľmi páči myšlienka radikálnej otvorenosti, ale spýtala sa, či si uvedomujem, že pre ňu, Afroameričanku, je oveľa náročnejšie priniesť do firmy túto kultúru. Zakaždým, keď niekoho skritizuje, hoci s dobrým úmyslom a veľmi citlivo, aj tak ju za chrbtom nazvú „nahnevanou čiernou ženou“. Má pravdu.
Bolo to nové uvedomenie?
Na mieste som si uvedomila štyri veci: nebola som vždy takou kolegyňou, akou by som chcela byť; nezastala som sa jej, keď som mohla; prehliadala som, o koľko viac energie musela dávať do toho, aby náhodou nepôsobila nahnevane; a uvedomila som si, čo všetko bolo za jej večným úsmevom. Je dosť nepríjemné, keď si ako autorka knihy s názvom Radikálna otvorenosť uvedomíte, že ste dlho žili v sebaklame a nahovárali si, že to je v poriadku. Nebolo.
