Zrušil firemnú hierarchiu a so všetkými si tyká. Petr Pěcha vedie GLS len necelý rok a firmu mení rýchlejšie, než je v logistike zvykom. Tvrdí, že balík ako taký časom prestane byť hlavným biznisom a väčšia hodnota vznikne v nových službách okolo neho.
Českú republiku chce premeniť na logistické laboratórium Európy a domácim e-shopom dodať odvahu expandovať za hranice. Nielen o tom sme sa rozprávali v tomto rozhovore.
Bolo ich rovno 16. Vo februári 2020 sme boli na dovolenke v Thajsku, kde sme prileteli z Číny. Medzitým tam naplno prepukla pandémia covidu. V Európe vtedy nebol ani jeden prípad a nikto netušil, čo bude nasledovať. Rozhodli sme sa vrátiť do Českej republiky, čo sa napokon ukázalo ako zásadné rozhodnutie, pretože Čína sa na viac než rok uzavrela.
Trvalo viac než pol roka, kým sme sa cez video hovory vôbec dokázali zbaliť. Ostali nám tam osobné veci, ktoré sme mali radi a sprevádzali nás dva roky života. A ešte dlhšie trvalo, kým k nám dorazili. Keď u nás raz zazvonil kuriér a priviezol 16 krabíc, v ktorých boli naše dva roky života v Číne, bola to pre mňa asi najkrajšia zásielka, akú som kedy dostal.
Prvá vec, ktorá ma po nástupe naozaj prekvapila, bola kvalita GLS. Zistil som, že firma dokáže ponúknuť skvelý servis nielen e-shopom, ale aj ľuďom, ktorí si posielajú balíky medzi sebou. Hneď potom však prišlo zdesenie.
Prečo o tom vlastne nikto nevie? Prečo sa to nekomunikuje? Postupne som si pomenoval dôvod – nízke firemné sebavedomie. Firma mala iné priority, vôbec si neuvedomovala, aký poklad má v rukách a aká dobrá v skutočnosti je.
Kolegom dnes hovorím, že som prišiel prebudiť spiaceho obra českej logistiky. Myslím si, že sa to zatiaľ darí. Tieto dve veci boli moje najväčšie prekvapenia, obe silné, hoci každé z úplne opačnej strany.
GLS má od jari nového majiteľa. Materskú spoločnosť IDS prevzala EP Group Daniela Křetínského. Kto je dnes vaším priamym nadriadeným a čo od vás vedenie v prvom roku očakáva?
Môj priamy nadriadený sídli v Maďarsku a má na starosti sedem krajín východnej Európy. Nepovedal by som však, že náš vzťah funguje na princípe zadávania úloh. To mám na GLS naozaj rád. Zvonka to môže vyzerať ako tvrdá korporácia, ale realita je často iná.
Diskusie medzi mnou a vedením skupiny prebiehajú na veľmi dobrej a premyslenej úrovni. Nie je to štýl „choď a urob“. Skôr spoločne hľadáme najlepšie riešenie a správne načasovanie, čo je vo výsledku kľúčové. Ambície sú vysoké, v strednodobom horizonte sa chceme stať jednotkou na trhu. Máme na to zabezpečené zdroje aj plnú podporu akcionárov.
Zmení sa tým niečo pre českú pobočku?
Dá sa očakávať, že po zmene majiteľa po 20 rokoch a s vlastníkom z Českej republiky bude záujem o český trh väčší. Zároveň však necítim žiadne mimoriadne výhody oproti ostatným krajinám. Veľké európske trhy hrajú úplne inú ligu a priestor pre biznis je tam neporovnateľný.
Česká republika má podľa mňa inú úlohu. Môžeme byť laboratóriom celej skupiny, pretože sme na jednom z najvyspelejších logistických trhov v Európe. Platí to pre Česko aj Poľsko. Stačí sa pozrieť napríklad na hustotu výdajných miest – tam naozaj patríme medzi premiantov. Domáci trh je ideálne ihrisko na testovanie nových vecí.
Navyše, Česi majú výbornú schopnosť prijímať nové technológie a služby. Videli sme to napríklad pri bezkontaktných platobných kartách a pri množstve ďalších inovácií. Preto si chcem v skupine vybudovať pozíciu práve tým, že budeme fungovať ako laboratórium, ktoré dokáže inšpirovať ostatné krajiny.
Pôsobili ste niekoľko rokov na čínskom trhu. Čo by si GLS mohla vziať od ázijských logistických firiem, aby bola výrazne lepšia?
Čína je úplne iný trh, ale sú dve veci, ktoré podľa mňa stoja za inšpiráciu. Prvou je práca s dátami a predikčnými modelmi. Tamojšie firmy majú detailne zvládnuté trasovanie balíkov, plánovanie kapacít aj odhady špičiek. Dokážu predpovedať, koľko ľudí si v konkrétnom meste niečo objedná a koľko zásielok sa tam v ten istý deň doručí. Vďaka tomu je celá logistika rýchlejšia a výrazne pohodlnejšia. Práve tu vidím veľký priestor na využitie umelej inteligencie a lepšiu prácu s dátami.
Druhou oblasťou je gamifikácia a celková zákaznícka skúsenosť. V Ázii sú v tomto o míľové kroky ďalej. My vyvíjame aplikácie, oni budujú celé ekosystémy, ktoré spolupracujú naprieč e-shopmi aj dopravcami. Dáta sa tam odovzdávajú omnoho plynulejšie a presmerovanie balíka prebieha takmer bez trenia. Na mape vidíte presný pohyb zásielky, napríklad z Čcheng-tu do Pekingu, je to vlastne zážitok.
Aké to je v praxi?
V Číne som si kúpil sveter. V obchode som si ho vyskúšal a chcel som si ho hneď odniesť. Predavačka mi však rovno povedala, aby som zaplatil, dala mi bloček do ruky a poslala ma preč. Keď som sa vrátil do hotela, sveter tam už ležal pripravený.
Nakupovanie bez tašiek je skvelá zákaznícka skúsenosť. Obchod nemusí mať veľké zásoby na predajni, stačí pár kusov a všetko ostatné zvládne logistika. U nás by to bolo veľmi náročné, ale tento príklad ukazuje, že hranice sú omnoho ďalej, než si myslíme.
Videl som, aké obrovské príležitosti ponúkajú zahraničné trhy, preto som presvedčený, že české e-shopy na to majú. Chce to najmä odvahu.
Súčasný trend budovania výdajných boxov je neprehliadnuteľný. Ako sa prejavuje u vás a kde sú jeho hranice?
Trend výdajných boxov je obrovský a bude ďalej rásť. Niektoré e-shopy si vždy ponechajú aj vlastné výdajne, pretože časť balíkov sa do boxov jednoducho nezmestí, no boxy ako také rastú neuveriteľným tempom. Bolo to vlastne jedno z mojich prvých rozhodnutí po nástupe – začať ich vo veľkom stavať.
Dnes máme najrýchlejšie rastúcu sieť v Česku. Pred dvoma rokmi sme mali 200 boxov, tieto Vianoce budeme na čísle 1 500. Do konca fiškálneho roka mierime na dvetisíc a budeme rásť ďalej.
Sú také obľúbené najmä vďaka úspore času?
Áno, vo všetkých prieskumoch jednoznačne vedie časová flexibilita. Pri boxoch rozhodujú dve veci. Ekonomika, pretože investícia sa musí vrátiť. A potom otázka, či budú dopravcovia ochotní boxy zdieľať a za akých podmienok. Ďalším faktorom je samotný rast e-commerce. Po skúsenostiach z Číny si nemyslím, že dnes niekto pozná strop. Boxy sa môžu ďalej meniť a získavať nové funkcie.
Viem si predstaviť omnoho väčšiu sieť, než akú plánujeme. Rovnako si viem predstaviť aj menšiu, ak bude dávať väčší zmysel zdieľanie a integrácia medzi dopravcami. Trh je nový a ešte sa len formuje.
Koľko balíkov cez tieto boxy u vás vlastne prejde?
Denne cez naše boxy prejdú vyššie desiatky tisíc balíkov. Časť zásielok ide ďalej aj do partnerských výdajní, takže s kombináciou kanálov vieme dobre pracovať. Hlavné je, že sme naskočili na vlnu presne v momente, keď sme mali.
GLS
A ako ste na tom s celkovým trhovým podielom?
Rastieme dvojciferne a november to len potvrdil. Ročne spracujeme vyššie desiatky miliónov balíkov, na trhu sme zhruba na 10 percentách. To je číslo, ktoré máme stále pred očami a chceli by sme ho do budúcna posunúť vyššie.
Nechceme to však robiť za každú cenu. Nie je až také ťažké nabrať ďalšie obrovské objemy, lenže o tom náš príbeh nie je. Rast musí byť zdravý. Znamená to posilniť kapacity, zmeniť časti manažmentu, nastaviť efektivitu a investovať. Chceme sa stať českou jednotkou, ale nemusí to byť za rok či dva. Dôležité je, aby sme po ceste nestratili dôveru českých e-shopov.
Ako bude vyzerať budúcnosť doručovania?
Som presvedčený, že budúcnosť logistiky nebude o samotnom balíku. Ten sa stane skôr magnetom, ktorý k sebe priťahuje ďalšie služby. A práve tieto služby budú pre firmy zaujímavejšie než doručenie ako také.
Dá sa to prirovnať k tomu, čo urobil napríklad Netflix. Kedysi bol model jednoduchý – mali ste film a medzi ním bežala reklama. Potom prišiel Netflix a všetko zmenil. Ponúkol predplatné bez reklám a možnosť pozerať sa na čokoľvek chcete. Tým úplne otočil pohľad na celý biznis model.
Niečo podobné očakávam aj v logistike. Okolo balíka vzniknú nové služby. Môže to byť automatické presmerovanie, iné formy doručovania, možno raz aj drony. A hlavne to bude viac o tom, aby celý proces zákazníka bavil. Platiť budeme čoraz viac za služby okolo, nielen za samotné doručenie. Po 20 rokoch na trhu sme vlastne znovu na štartovacej čiare. Všetko sa bude meniť omnoho rýchlejšie než doteraz.
Chcel by som, aby mal zákazník pocit, že na balík vôbec nemusí myslieť. Aby si len klikol v e-shope, založil si ruky a už len sledoval, ako celý proces funguje. Aby ho bavilo pozerať sa, ako sa zásielka hýbe a aké je to celé jednoduché.
Je GLS na takúto budúcnosť pripravená?
Spoločnosť má veľkú výhodu v tom, že má určitú plasticitu. Snažím sa firmu menežovať tak, aby dokázala rýchlo rásť, ale aj rýchlo zmenšiť kapacitu a vydať sa iným smerom. Keď sa zaťažíte príliš veľkými fixnými nákladmi a trh sa zmení, bojuje sa s tým veľmi ťažko. Potrebujete firmu, ktorá sa dokáže v priebehu pár mesiacov výrazne zväčšiť, ale aj rýchlo opustiť cestu, ktorá už nedáva zmysel.
Vyštudovali ste Janáčkovu akadémiu múzických umení, čo je od sveta logistiky na prvý pohľad ďaleko. Pomohla vám aj tak táto skúsenosť?
JAMU je pre mňa najlepšia manažérska škola, akú som mohol vyštudovať. V herectve sú dve kľúčové veci – analýza situácie a motivácia postáv. Keď hráte nejakú postavu, autor vám veľa vecí nenapíše. Neviete, kde sa narodila, čo zažila, či má deti. Vašou úlohou je to domyslieť, pochopiť, ako sa ten človek cíti, prečo koná tak, ako koná. A to je základ aj v riadení ľudí. Snažím sa pochopiť, čo má kto v hlave a ako naňho situácia vplýva.
Druhá vec je samotná analýza situácie. Kde sme, čo sa má stať v najbližších piatich minútach, čo môže ovplyvniť výsledok, ako budú reagovať ostatní. V divadle riešite, či spadne papier zo stola, či o niečo zakopnete, kedy prejdete scénou. Je to detailná práca s kontextom. Keď tieto dve veci spojíte dokopy, dostanete presne to, čo potrebujete pre manažérske riadenie.
Je to cesta k leadershipu pre toto tisícročie. Ľudia a šéfovia, ktorí sa nebudú vedieť pozrieť na situáciu očami druhého človeka a dobre ju zanalyzovať, to budú mať ťažké. Pobežia sami a nikto za nimi nepôjde, pretože im jednoducho nebude rozumieť.
Aj preto som vo firme zbúral hierarchický spôsob riadenia. Chvíľu to trvalo, ale podarilo sa. So všetkými si tykám a najbližších spolupracovníkov beriem ako skutočných partnerov.
Váš biznis je teraz v najhektickejšom období roka. Koľko percent obratu vytvoríte pred Vianocami?
Za šesť týždňov pred Štedrým dňom urobíme zhruba 20 percent obratu. Nebudem klamať – tešíme sa, keď budú sviatky za nami a všetky balíky dorazia pod stromček včas.
Článok vyšiel na Forbes.cz a jeho autorom je Pavel Kohár.
